情形三：

　　评判标准模糊过于主观

　　Tina原本是一家人力资源公司的资深猎头，去年跳槽进入某外资公司担任高级招聘经理一职，自认为积累了多年“猎头”经验的她，在新岗位上却屡屡碰壁。

　　“我可能和业务部门的经理‘八字不合’，每次千方百计地把人招进来，他都会千方百计

　　地再把人给赶走，我招一个他赶一个，这样怎么可能完成‘老大’的招人指标。”Tina认为自己招来的人都是按照业务部门的经理要求严格进行筛选的，可是人一进来，业务部门的经理就会横挑鼻子竖挑眼，从各种意想不到的地方找别人的缺点，然后让她去跟当事人谈降薪。“进来都是谈好价钱的，才没做多久，也没什么理由，怎么可能让人同意自愿降薪？”为此，很多招进来的人都被各种理由逼退了，Tina也因为没有完成招人指标被认定为不胜任工作。

　　Tina和林女士一样，遭到了公司的降职处理，同时接受新岗位的绩效考核，笼统地概括，Tina需要配合业务部门完成有效的人员招录，但具体而言，在考核中，除了招录人数有明确的数字限定，其余还包括“需求沟通”、“背景调查”、“薪资测算”等多项指标。纵使Tina心里对于这项计划有千般万般的抵触，她都忍了下来，开始了循序渐进地工作。

　　“我找了业务部门的经理，详细地了解他们部门目前的人员配置，以及要招聘的新人数量、资历、能力等各个方面，而后又进行了招聘信息发布、简历筛选、面试、复试等，对于符合条件又有签约意向的进行单独谈薪，然后进行背景调查……一步一步都在用最真诚的态度去工作，然而，最后的结果却让我觉得我的真诚换来的是敷衍的对待。”Tina最后的改进计划评定结果是，除了人员招录数这项硬性指标通过之外，沟通能力、谈薪水平等软实力都没过关，而这也是Tina和公司之间分歧最大的部分。

　　Tina认为，沟通能力是否良好、谈薪水平是否到位，其中的评定标准本来就很模糊，每个人从不同的立场看都会有不同的结果，这本来就不该作为考核的命题，最终的结果只能是领导想怎么评就怎么评，主观性太大。“我并没有跟业务部门的经理对立起来，虽然观点上有分歧，但还是按照他的需求招人，哪一点能看出我沟通能力不好，更何况沟通本来就是双方的，为什么就一定是我不好，而不是对方有问题？其次，谈薪我也是严格地控制在招聘成本之内，没有超出预算，何来谈薪水平不足……”对于这样的结果，Tina一口气说出了一大串质疑。

　　【专业解析】绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

　　1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

　　2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

　　绩效考评标准是对员工绩效进行考核的标准和尺度。员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求：

　　1、公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。

　　2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。

　　3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。

　　4、民主性和透明性。指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

　　依据以上几点，主观性过大、含混不清的考核标准在劳动者与用人单位发生争议、进行举证时，其有效力仍是有疑问的，因此，用人单位在岗位标准设定时仍需三思而后行。（李轶捷）