余小姐是世界某五百强企业的老员工，从最初入职到离开公司，她在该公司的累计工作时间近九年。2014年12月，公司因业务重组，新组建了环境保护、健康和安全部门，余小姐担任该部门的运营经理，协助部门负责人卢经理进行业务管理。

　　2015年11月底，在一次因公出差过程中，余小姐对卢经理的生活作风问题提出质疑，她认为公司提倡诚信、健康的工作环境，她的质疑应该得到公司的支持。可她没想到的是，就在次月，余小姐便收到了要求对其实行绩效改进的计划通知。

　　这份通知写明：“根据之前和你的沟通及最近的工作表现，表明你不能达到现任岗位的基本要求和期望值，不能胜任现在的工作。根据公司的政策，公司将通过‘绩效改进计划’对你进行培训和再次考核。根据我们的沟通，‘绩效改进计划’详细的列明你工作表现的不足、改进方法、标准、进步标志的监测日期、改进计划的目标及在此期间我及公司其他人员对你的建议、指导和培训。本‘绩效改进计划’为期三个月。我将定期监测及指导你在实施本计划中的表现和进展……本计划在2016年2月29日结束。届时，我将评估你完成目标的情况。若未能达到改进计划的目标，公司将采取进一步的行动，包括解除合同……”该通知的落款人即为余小姐的上级领导卢经理。

　　余小姐本来认为凭借自己的工作能力，通过考核应该不成问题。没想到，结果却并非她所料想得那样。于是，带着诸多不解，她向本报发来了求助信。

　　根据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同。随着法律的普及，员工不胜任工作而解除劳动关系中，不遵守法定流程的情况越来越少，但随之而产生的对“不胜任”的判定考核的种种质疑却再增多。

　　情形一：

　　不配合考核人为使绊

　　余小姐所在的公司对其进行了一周的电话沟通，并称其为“在线培训”，随后便开始了绩效改进计划，但余小姐很快就发现了经理的用意。“公司就布置给我6项任务，包括完成第三季度报告；对管理体系的数据进行分析；对集团标准业绩的指标进行分析；2016年安全培训反馈分析；制定2017年安全培训计划；支持能源管理部门的运作。按照计划要求，这些任务我要限期完成。分析类的任务首先是要有数据做支撑，然后才能在此基础上形成报告，但是我向卢经理提出过几次，希望他能提供数据做素材，他就是迟迟不给数据，这直接给我完成该项任务设置了障碍。”据余小姐反映，不配合提供完成任务所需的材料之外，卢经理还在改进计划实施过程中，临时改变工作要求，导致任务没能如期完成。

　　在最终“绩效改进计划”的评估中，布置给余小姐的6项任务，有3项涉及分析类的任务未通过考核。与此同时，余小姐也收到了来自公司方的解除劳动关系通知书。记者在解除通知书上看到，解除时间为2017年1月21日起，原因为：不能胜任工作，且经过培训后仍不能胜任工作。

　　对于这个结果，余小姐表示十分委屈：“虽说考核应该是当事人独立完成，但很多素材性质的内容是需要多部门，或者其他同事配合提供的。卢经理在对我考核期间，不但对我素材的提取不理不睬，还通过自己的关系，人为干扰，对我的考核取材设置多重障碍，直接导致了我任务完成的延时。”除此之外，余小姐还反映，绩效改进计划进行时，卢经理还多次变更考核内容，一变再变的任务也让她十份困扰。为此，她向HR反映卢经理的人为拖延问题，但均未得到帮助。

　　“就像通知中所描述的那样，通知的发出人、实施者、评估人都是卢经理，所以怎么考，纯粹凭他一人说了算。”对此，余小姐认为这肯定是实名举报惹的祸端，卢经理找茬是出于打击报复。

　　【专业解析】绩效改进计划是根据员工有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。通常是指在工作的能力、方法、习惯等有待提高的方面。这些

　　有待提高的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可，但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。

　　制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：

　　1、绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。

　　如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。最好是能详细到具体的每一步骤。

　　2、绩效改进计划要符合“SMART”原则。

　　绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。

　　3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。

　　计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。

　　任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。因此，只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。如果主管在过程中不是给予指导和帮助，而是阻挠和干扰，那么这一次计划也根本称不上是一次有效的绩效改进计划。