情形二：

　　考核任务超出可承受范围

　　和余小姐一样，林女士作为公司超过八年工龄的老员工也想不明白，这份工干了这么久，怎么直到今天，公司才发觉她是个不胜任工作岗位的“渣子”员工。对于“渣子”员工这个评价，林女士是不承认的，在销售岗位的这几年，她曾不止一次被评为销售明星，对于自己的销售能力，她有足够的自信。然而，这份自信却被新来的领导无情地打压了。

　　“变化是从2015年下半年，新经理上任那时开始的。新官上任三把火，第一把火就烧到了销售部门，要我们保质保量地完成销售目标。”林女士描述，新经理不仅大幅度地提高了销售目标，还特别看重每季度的货物回款情况。由于当年的货物品质存在瑕疵，2016年上半年整个销售部门的回款情况都不好，于是，林女士向新经理反映了该情况。不知双方沟通中出现了什么问题，一次情况汇报最终演变成了激烈的争执，林女士也因此被戴上了“不胜任工作”的帽子。

　　2016年6月，新经理责令人事部门向林女士下发通知，要求其参加业务能力再造培训，同时，林女士销售经理的职务也被降格为销售主管，重新接受岗位考核。可让林女士没想到的是，企业下达的考核指标根本是她不可能完成的任务。

　　林女士向劳动报记者解释，因为前两年她的销售业绩都在部门排名前列，按照新经理的计划，新一年的销售指标就在前一年的基础上上浮20%，林女士指标的基数大，上浮数自然也是最大的，而其他同级别的销售主管，不仅原本基数小很多，就连上浮率都远低于20%。

　　林女士表示，她主要负责传统销售渠道，原本这两年，传统销售的大环境就不好，业绩不跌已是万幸，上哪儿去要这个20%的增长点，而且加上20%的上浮率，林女士作为销售主管将要完成的任务是她任销售经理时，从未达到过的业绩。

　　据新经理说，照顾林女士是公司的老员工，所以岗位考核期延长至一年，虽然现在一年尚未到，林女士对于之后的结果基本已是了然于胸了：“这是不可能完成的任务，我就等着被解除了，但是实在是不甘心啊，这明明就是使暗枪啊！”

　　【专业解析】一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有八项特征：1、标准是基于工作而非基于工作者。绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。

　　绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验、技术、过去的表现而有不同。

　　2、标准是可以达到的。

　　绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

　　3、标准是为人所知的。

　　绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。

　　4、标准是经过协商而制订的。

　　主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

　　5、标准要尽可能具体而且可以衡量。

　　绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。”

　　6、标准有时间的限制。

　　绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

　　7、标准必须有意义。

　　绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。

　　8、标准是可以改变的。

　　因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。

　　由此可见，林女士被调岗成为销售主管后，对其进行的绩效评估明显有几点不符合这八项特征，其评估体系是否能有效作为管理依据存在商讨空间。